S Petrem si povídal Jirka Bréda na téma rozdílů mezi ComAp a klasickým korporátem, jak se firemní kultura a vztahy promítají do práce zaměstnanců a vůbec o přístupu moderního HR k osobnímu rozvoji lidí ve firmě.
Petr Žemlička
L&D Manager ComAp
Svoji profesní kariéru jsem začal v konzultantské a vzdělávací společnosti PeopleComm, ve které jsem se potkal se skvělými lidmi, kteří mě perfektně vybavili potřebnými zkušenostmi a dovednostmi, na kterých stavím dodnes.
V roce 2005 jsem pak přešel do tehdy ING Životní pojišťovny (dnes NN), kde jsem plynule navázal na předchozí zkušenosti a věnoval jsem se komplexnímu vzdělávání interní distribuční sítě a posléze i vzdělávání a rozvoji všech zaměstnanců centrály NN v Praze. Opět jsem vděčen lidem, se kterými jsem mohl spolupracovat na mnoha zajímavých projektech, díky kterým jsem si osvojil další dovednosti a posunul se ve své kariéře, a pak jsem potkal ComAp.
Petře, jaké je tvoje pracovní zaměření v tuto chvíli?
Ve společnosti ComAp pracuji na pozici L&D Manager a zodpovídám za celkovou strategii rozvoje organizace (od vedení společnosti přes management až ke specialistům). Rozvoj a kariérní posuny jsou pro dnešní generaci jedním z důležitých atributů jejich vztahu k firmě (engagement). Je skvělé, že se díky globálnímu působení ComApu dostávám do interakce s kolegy po celém světě a opět tím získávám mnoho nových a cenných zkušeností (pracovních I kulturních).
Přešel jsi z korporátního světa do jiné firemní kultury. Vzpomeneš si ještě, co tě na začátku nejvíc překvapovalo?
Firemní kulturu ComAp nikdy nezapomenu, protože velmi ovlivnila mé rozhodování akceptovat pracovní nabídku již v průběhu výběrového řízení. Pokud bych měl popsat a charakterizovat své pocity několika slovy, tak bych zvolil slova jako: otevřenost, férovost, neformálnost, respektování se a snaha vždy pomoci jeden druhému.
Jaké jsou podle tebe hlavní odlišnosti mezi fungováním v korporátu a v Comapu?
To je trochu filozofická otázka, protože v každé společnosti pracují lidé z masa a kostí, takže by bylo spíše zajímavé položit si otázku, proč je i přesto korporátní svět většinově vnímán jako něco “negativního”. Pokud ti ale mám odpovědět za sebe, tak největší odlišnost mezi „korporátem“ a ComAp vnímám ve 2 oblastech. Zaprvé je to přístup ke společným firemním cílům. V korporaci s více úrovněmi je velmi časté, že se řadový specialista není schopen ztotožnit, jak jeho práce pomáhá naplnit firemní cíl (úspěchem je, že je vůbec dokáže vyjmenovat).
V korporaci se také vytrácí táhnutí za jeden provaz. Cíle jednotlivých oddělení jdou někdy proti sobě a při lámání chleba se manažeři raději rozhodnou pro splnění svých cílů na úkor spolupráce s ostatními kolegy na firemních cílech (dohodnout se a spolupracovat s 10 kolegy z jiných částí firmy je prostě vždy pracnější než si splnit své úkoly bez ohledu, jak mohou ovlivnit fungování jiných lidí, týmu a procesů ve firmě).
V ComAp mě baví, že máme všehovšudy čtyři úrovně a velmi jednoduše funguje kaskáda firemních cílů až k cílům specialistů a zároveň máme velmi dobře nastavené různé „kanály“, jak se k lidem dostávají informace o plnění firemních cílů a úspěchů firmy.
Druhou oblastí je kvalita managementu a jeho přístupu k lidem. Je skvělé vidět v ComAp provázanost mezi jeho prodejními/finančními výsledky a přístupem manažerů, kde se opět objevuje mnoho z výše uvedených atributů naší kultury. Z nedávného průzkumu mohu citovat pár věcí, které lidé vnímají pozitivně na svém manažerovi:
- Maximální podpora v pracovních úkolech ale i v těžších soukromých situacích.
- Hledání nových příležitostí, aby se eliminovala případná rutinní práce na minimum.
- Zájem o rozvoj a profesní růst (plánování kariéry).
- Pravidelná zpětná vazba, poučení se z chyb a netrestání za chyby.
- Otevřené předávání důležitých informací o chodu firmy.
Celkově tedy vnímám, že pokud spolu lidé pravidelně mluví a vnímají své cíle a aktivity v kontextu celé firmy, hledají společná a vyhovující řešení, tak je to v konečném výsledku přínosnější než si splnit své, a pak se divit, jak to že se nesplnilo celkově a hledat viníka… Spolupráce není soutěžení, kdo s koho.
Protože tě považuji za specialistu na vzdělávání, tak se chci zeptat, kam podle tebe v moderní společnosti směřuje vzdělávání zaměstnanců?
Jak jsem již zmínil, tak rozvoj a kariérní cesty jsou pro dnešní generaci velmi důležité. Pro směřování rozvoje v ComAp je naprostou nutností sledovat trendy. Proto je třeba už v rámci samotného onboardingu ukazovat možnosti uplatnění v rámci firmy a mít dostatečně pestrou nabídku rozvojových aktivit. S tím jsou samozřejmě spojené i speciální programy pro lidi s vysokým potenciálem, které cíleně vychováváme pro budoucí příležitosti.
V rámci samotného mixu či typu aktivit chci vypíchnout jako nejefektivnější aktivity, na kterých se člověk učí tím, že je dělá – u nás to jsou nejčastěji interní projekty, do kterých zapojujeme lidi s potenciálem a ambicí. Druhým důležitým trendem je pak zajistit přístup ke vzdělávání v okamžiku, kdy ho člověk potřebuje tzn. digitální platforma/knihovna se zdroji, kde si může každý vybrat dle svých potřeb, a to dvacet čtyři hodin sedm dní v týdnu.
Je však důležité zmínit i pár principů, které jsou podstatou úspěšného rozvoje a učení se. A to vidím např. v tom, že aktivita je primárně vždy na jednotlivci, který se chce posouvat (manažer a HR pak jen pomáhají). Dále je to práce s chybou, podporovat a akceptovat chyby je nutností, protože pak se lidé nebojí vymýšlet a posouvat hranice. A nakonec nezastupitelná role managementu – management je zodpovědný za rozvoj a posuny lidí a nikoli HR resp. L&D.
Nejnovější komentáře