CHCI MÍT SPOKOJENÉ A MOTIVOVANÉ ZAMĚSTNANCE. CO MÁM DĚLAT?!

V době, kdy je nezaměstnanost někde kolem dvou procent si mnozí osvícení vedoucí kladou otázku, jak motivovat své lidi. Co můžete jako manažeři a šéfové dělat, aby vaši zaměstnanci byli v práci spokojení a motivovaní? V poslední době jsem na toto téma na školeních a při rozhovorech s manažery často narážela a ráda bych s vámi sdílela tři myšlenky, které mi přijdou v rámci tématu motivace důležité.

1. Nemotivujte

Zaměstnance motivovat nelze. Motivace je naše vnitřní vůle konat a nemůžeme ji tedy získat z externího zdroje. Z vnějšku můžeme pouze stimulovat, tedy vytvářet okolnosti (jako odměna, pochvala atd.), které povzbuzují k určitému chování nebo můžeme naopak demotivovat. Vezměme si za příklad peníze. Zvýšení platu potěší, ale v dlouhodobém horizontu peníze nejsou to, co udrží elán a nadšení do práce. Nevím jak vás, ale mě k práci navíc nebo přes čas nenakopne myšlenka, že mi před půlrokem přidali nebo že na konci roku dostanu bonus, ale to, že je to z nějakého důvodu zrovna potřeba. Na druhou stranu o své nadšení do práce můžu snadno přijít, pokud mi připadá, že za svou práci nejsem adekvátně finančně ohodnocena. Peníze jsou prostředek směny. Směňujeme za ně naši energii, čas a dovednosti. Pokud mi můj vklad přijde vyšší, než co za něj dostanu, jsem přirozeně nespokojená. Můj osobní vztah k tomu, co jsem se rozhodla za peníze směňovat, ovšem výše osobního ohodnocení neřeší. Otázka, kterou bychom si tedy měli klást, podle mě není, jak motivovat naše zaměstnance, nýbrž jak je nedemotivovat a zároveň jim dát prostor dělat, co jim dává smysl. Co můžete udělat pro to, aby přirozená motivace vašich lidí měla prostor vzkvétat?

2. Budujte katedrálu

Muž potká tři kameníky a postupně se jich zeptá, co dělají. První zamračeně odvětí: “opracovávám kámen”, druhý klidně odpoví “stavím zeď”, třetí se usměje a praví “buduji katedrálu”. Který z kameníků se do práce ráno těší a který naopak po večerech rozesílá životopisy je asi zřejmé . Z hlediska motivace je důležité, aby lidé chápali, k čemu svojí prací přispívají. Co buduje vaše firma? Jakým způsobem k tomu každý jednotlivec přispívá? Co by bez jejich práce nebylo možné? Zda nám práce přijde přínosná není objektivní kritérium. Opět je na nás, zda si v ní smysl umíme najít. Amy Wrzesniewski říká: „Spokojenost s prací nezávisí na vašem oboru nebo typu práce, kterou vykonáváte. Závisí to na vašem vztahu k této práci, významu a přínosu, které v této práci vidíte.“ Amy je americká psycholožka, která se zabývá chováním organizací a vyučuje management na Yaleské Univerzitě. Se svým týmem provedla výzkum na úklidovém personálu v univerzitní nemocnici. Jedna polovina o své práci mluvila tak, jak by asi většina z nás předpokládala. Nechali se slyšet, že je práce moc nebaví a nejsou k ní potřeba žádné zvláštní dovednosti.

Druhá polovina ovšem popisovala svou práci jako velmi užitečnou, že jsou k ní potřeba specifické dovednosti a že je práce baví. Rozdíl mezi oběma skupinami byl, že ta první vykonávala činnosti, které jim někdo zadal, kdežto to druhá viděla jejich smysl. Můžu prostě vytírat záchody a vysypávat koše nebo vnímat, že spoluvytvářím prostředí, ve kterém se pacienti mohou uzdravovat. Druhá skupina také často dělala činnosti mimo svůj pracovní rámec. Povídali si s pacienty, pomáhali jim a pečovali o jejich prostředí i jiným než předepsaným způsobem s tím, že to sice není součástí jejich práce, ale je to součástí jich samotných. Přesně to se děje, pokud je naším cílem vybudovat katedrálu, a ne osm hodin denně dávat kámen na kámen.

Odpovědnost za to, zda ve své práci vidíme smysl leží opět na každém z nás, a ne na našem nadřízeném. Jako manažeři ovšem můžeme našim lidem pomáhat nahlížet na své úkoly v širším kontextu a podporovat, aby vnímali, jaký má jejich práce dopad a sami si nacházeli, proč má v dlouhodobém horizontu smysl ji dělat.

Pozval jednoho z příjemců stipendia, který během pěti minut všem poděkoval za práci, kterou dělají, protože díky nim mohl vystudovat školu, kterou by si jinak nemohl dovolit. Počet minut strávených na telefonu se rázem zvedl o 142 % a peněz se vybralo dokonce o 171 % více. Podle Adama je touha přinést do životů ostatních pozitivní změnu nejvíce nevyužívanou formou motivace. Je třeba vytvářet vazbu mezi zaměstnanci a koncovým uživatelem vašeho produktu nebo služby. Jak to ovšem udělat, aby vaše zpráva měla kýžený dopad? Manažer i stipendista říkali to samé. Manažer ovšem předával pouze informace a ty nevyvolávají emoce. Stipendista sdílel příběh. Moje pozvání pro vás tedy je, abyste ve vaší firmě hledali a sdíleli příběhy, díky kterým si váš tým může spojit svou práci s pozitivním dopadem na konkrétní lidi. A to nemusí být pouze skrze sociálně prospěšné projekty, ale především skrze každodenní práci, kterou děláte, a díky tomu k něčemu většímu přispíváte.

Vztah, jaký si k naší práci vytvoříme, je odpovědností každého z nás. Jako manažeři máme ovšem v procesu tvorby klíčovou roli. Je na nás, jestli vytvoříme prostředí, ve kterém se zasazenému semínku může dařit, necháme ho ladem anebo budeme ostentativně zalévat kaktus, protože žijeme v přesvědčení, že rostliny potřebují hodně vody.